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陈春花:沿着旧地图,永远找不到新大陆

时间:21-03-25 来源:中外管理

陈春花:沿着旧地图,永远找不到新大陆

2017年、2018年和2019年,北京大学国发院BiMBA商学院院长、中国造隐形冠军评委陈春花连续三次出席中外管理官产学恳谈会。陈春花是管理学教授,同时又有丰富的企业管理实战经验。所以,她的分享,每次都富有前瞻性,但又十分接地气。

2021327日至29日,由《中外管理》主办的第29届中外管理官产学恳谈会将在北京朗丽兹西山花园酒店举办,主题为:2021• 双循环时代的引擎。在会上,陈春花教授将分享《2021:商业场景骤变下的企业组织重构》。

中外管理官产学恳谈会,这个坚守了29年的老牌财经会议,今年将提前泄露哪些经济答案,给出怎样的精准预测,搬好小板凳,占座啦!

以下为陈春花在中外管理官产学恳谈会上近三年分享的精华:

沿着旧地图,一定找不到新大陆

数字化时代产品的时间轴被大大缩短,商业范式呈现出断点和突变的特征,沿用旧地图注定发现不了新大陆;

囿于旧思维,抱住已有的“核心竞争力”不放,不过是作茧自缚,注定被新时代淘汰;

要实现组织转型,企业家首先“要革自己的命”,从一个“说了算”的人变成一个“说了不算”的人,彻底打开边界;

未来已来,企业到底该如何以未来决定现在?

过去十年,华为、阿里巴巴、腾讯等新锐企业爆发式增长,海尔这样的传统制造企业也在锐意变革。企业发展逻辑发生了重大变化,数字化时代已经来临。企业今天之所为,将决定未来的成就。数字化生存时代,企业的战略逻辑和组织能力该做出哪些改变?

数字化时代的两大特征

时间轴大大缩短

以前,企业变革可以慢慢去做,因为时间轴相对较长,但是今天不能用原有的方法去做。因为我们今天所有的变化,不能用原有的经验去把握,也不能用过去的标准去衡量;如果按照过去的标准去衡量,你就会发现时间是不够的。今天很多产品的时间轴已经被大大缩短,因此我们对很多问题的看法都要调整。

在数字化生存时代,企业寿命、产品生命周期、争夺用户的时间窗口都在以前所未有的速度缩短。

我自己做管理研究和陪同中国企业成长将近三十年,从来没有像最近五年来感受到速度变化之迅疾。很多人认为互联网技术带来了各种各样的挑战,但那些挑战都不是最可怕的。最可怕的是变化的速度。

企业寿命、产品生命周期、争夺用户时间窗口的根本改变,就会导致各个行业都被重新定义,甚至对于大部分事物的理解都要换个角度。你必须要有一个不一样的战略思维。如果你还沿用原来的思维方式应变,你一定会被淘汰。海尔作为曾经的一家制造型企业,今天在谈“人单合一”,在谈创业平台,这彰显了时代本质在发生变化。每一家企业为了应变,都必须调整自己的战略思维。

不同商业范式之间存在断点、突变和不连续性

最大的变化是非连续性增长的出现。过去,产业效率是线性增长,之后速度加快变为指数型增长,都还有规律可循。但今天,从工业时代向数字时代转换最大的变化,就是从连续性思维转向非连续性思维。这就需要组织具有跨越能力。沿着旧地图,一定找不到新大陆;不去探险、探索,新大陆就离你很远。

数字化生存时代,断点、突变、不连续性、不确定性意味着所有的行业都要被重新定义。包括我所从事的教育行业也会被重新定义,因为对知识的理解也要放在一个新的价值体系当中去。如果还沿用原有的教学方式,教育也将落后于时代。

商业逻辑在变化,这来源于价值创造以及获取价值的方式发生了根本改变。断点的出现,使得商业环境和商业竞争从可预测变成不可预测,因此商业的所有范式都将被调整。

由于变化是非连续的,企业对产品、市场、客户、行业的认识都需要调整。很多人还在关心自己过去的经验、积累的核心优势、拥有的资源条件。但比尔·盖茨说,核心竞争力是个陷阱!你原有的经验越多,能力越强,这个陷阱就越大。

数字化时代的战略逻辑:以未来决定现在

今天企业最大的挑战是面向未来,而不是传承过去。企业内部“传承”这个词要慎用,现在更应该关注的是打破、创造、创新,是自我否定;对企业而言,最重要的是面向未来的能力。

但危险的现象是,很多企业还在沿用工业时代的逻辑,就是连续的、可预测的线性思维。很多人希望我预测2018年中国经济的未来,但我从2016年起就告诉大家:我只能给你判断,绝不能给你预测,因为未来不可预测,而创造未来比预测未来重要。你的未来是创造出来的,不是预测出来的,我们不能停留在预测连续性和线性的思维当中。

必须坚守的真实现实是数据、协同、智能等要素碰撞在一起,将重构商业系统的结构,带来非连续、不可预测的非线性思维。摩拜单车、滴滴打车分别重构了自行车和出租车行业,这远远超出了我们的想象。

企业如何实现组织转型,并跨越非连续性?

从真实的现实出发,组织就要有能力跨越非连续性。二十五年前,我按照所有制形式、上市非上市、不同的产业等多重维度,选出了五家中国企业(海尔、华为、TCL、宝钢、联想)作为研究对象。今天,这五家企业依然是中国最具有竞争力的企业。

在追踪研究的过程中,我认识到组织非常重要,因为只有组织才能把人和目标结合在一起,这是组织最重要的功能。如果组织形式无法转型,企业就无法真正实现转型。在互联网出现之前,企业所有转型都可以从业务转型开始;互联网出现之后,所有的转型必须从组织转型开始,这是一个非常大的挑战。

从业务转型是比较容易做的,因为从业务转型只要在市场有顾客跟随你,你就能完成转型。组织转型最大的挑战是什么?要动所有人的利益格局!这是最难的!如果你的组织转不过去,人跟目标不可能组合在一起。海尔就是从组织转型开始,这是面向互联网的制造业组织转型,这是一个大型制造企业在努力应对非连续性和巨变的时代。

组织转型的两大要求

第一,领导者思维模式的转变。我在今年出版的新书《激活组织》中谈到,如果你想把一个组织激活,要做七件事情。最后一件事情最难,就是领导者要重新定位自己的角色:领导者要从一个“说了算”的人变成“说了不算”的人,要尊重每个贡献者,打开边界,让更多人介入,分享财富和未来的成长机会。

第二,企业要成为知识驱动型组织。这轮知识革命,淘汰的不是工具,是人!如果组织不具备知识属性,也将被淘汰!

知识驱动型组织具有四个特征:

1、自上而下构建组织的知识”DN

2、数字化驱动为导向的组织结构

3、知识链与数字流协同的、开放的合作伙伴系统

4、持续优化创造可持续价值

跨越非连续性之三部曲:断、聚、合

我和廖建文老师曾共同撰文回答跨越非连续性的问题。我们认为企业要做到“断、聚、合”:

断,是有组织的放弃,就是你要自己放弃自己。正如《失控》(凯文·凯利著)这本书中所言,请你有尊严地放手!自己去放手,你是有尊严的;如果不肯自己主动放手,你连放弃的尊严都没有。如果你不能有组织地去放弃,还是保有你的记忆、你的核心竞争力,那么你连放弃的尊严都没有。断,就是要跟过去隔开,不断更新自己。

聚,就是集聚,包括集聚资源、集聚市场占有率、集聚管理效能。只有这三方面都集聚起来,执行才会到位。未来的组织增长就来源于企业今天的集聚。

合,包括整合、组合,是对所集聚的资源做配置和再生。整合是以企业为主导,组合是以顾客和业务为主导,顾客在哪里,就要把资源组合到哪里。

法国著名哲学家卢梭曾经说过,“人类走向迷途,往往不是由于无知,而是由于自以为是。”面向未来,我们要学的东西很多,不断超越自己、放空自己。希望中国企业能够在数字化生存时代,成功实现战略思维转变和组织转型,获得更高绩效和新的突破!

“共生”才有未来,共生型组织构建全攻略

在不确定的世界里“多维”生存

我其实一直关注在整个技术推动的背景下,企业的领导者和企业本身的发展应该解决哪些问题。

首先看看我们所处的时代,最大的特点是什么?

我从两个维度来给大家做表述,一个是:个体其实是完全自我独立的。我们今天看到的每个个体其实都非常独立,但是另外一方面,整个世界又万物互联为一体。这两个看似矛盾的部分,恰恰是今天我们这个时代最重要的特点。这个特点使得我们对于整个环境的认识,需要从全新的角度去看待,而不能停留在之前的视角。

另一个维度就是一切都在数据化。数据决定了我们在市场中的机会到底在哪里。我们今天看到的所有价值创新,通常都会沿着两个方向讨论,一是效率如何提升,另一个就是价值如何创造。在价值创造上,很重要的就是数据驱动。

我们今天要解决的,其实是如何面对复杂性的问题。很长一段时间内大家讨论,我“升维”还是“降维”,今天来看,讲升维、降维都不行,所有人都要“多维”,如果只为一个维度去讨论,一定在今天没有办法找到生存机会。

比如大家很想知道2019年整个宏观经济环境会怎么样?我告诉你:不用去判断,为什么?因为它一定是多变的,因为多维这个概念就意味着一切都是在变化之中。

我个人非常同意张瑞敏所说的“我们要做一个时代的企业”,我也非常同意任正非说的“我们其实在今天更重要的是要练内功,不管别人怎么表扬我们,那个东西都不能帮助我们,唯一可以帮助我们的就是自己的内功够不够?”

应对三大挑战,必须提出共生型组织

我相信今天很多企业领导者或管理者,甚至企业的员工都很清楚地知道,我们一定要自我更新迭代,一定要跟更多人开放合作,一定要不断地挑战、学习和创新,一定要不断地去与不确定性共处……可是为什么大部分企业做不到呢?很重要的原因其实来源于两个:一个是组织,一个是文化。文化是指自己的习惯,组织就是你能不能让更多人做调整。我沿着组织这条路尽可能给大家找出答案,于是提出了“共生型组织”的概念。

第一个挑战是,你的绩效不再由你自己决定,而是由外部决定。比如你在行业中做得非常好的时候,突然有一个外部行业的人来,他不用你这个行业的游戏规则,你就没有机会了。联想做猕猴桃就比农牧企业做得好,因为农业的逻辑往往是追求规模、降低成本,不做农业的人来做农业,逻辑就是追求品牌和高附加值了,这完全是两套逻辑,你在以前的惯性上,怎么跟他竞争呢?所以你的绩效并不是由你决定的,反而是由重新定义行业的人来决定的,这就是为什么,今天你把自己做好是不够的,因为有非常多的人在重新定义这个行业。

第二个挑战是,效率不再来源于分工,而是来源于协同。如果仅仅做分工就得不到效率,只有做协同效率才会非常高。就像今天这么多人聚集到这里,是因为《中外管理》杂志社协同了非常多的政府高官、专家、企业家们,然后把大家组合在一个共同的平台上,我们就会得到一个最高的学习效率。如果你不做这种协同,不会得到最高的效率。

第三个挑战是,组织面临的最大挑战来自外部。以前人们讨论挑战时会说,我内部的成本能力够不够?跟竞争对手比优势明不明显?跨地区发展的时候有没有机会?品牌影响力够不够?等等。但是今天组织所遇到最大挑战来自外部,已经不再是内部的话题,这使我们必须找到一个全新的组织形态来回应挑战,因应这个部分,最终我找到一个词,这个词叫“共生型组织”。

共生型组织的四个重要特征

第一个特性是互为主体性。比如,我来这里演讲,我和主办方就没有主客体之分,我讲的内容就是根据我的研究来的,并不受主办方的限制。这就是互为主体。

第二个特性就是整体多利性——所有人都要得到利益和成长,不是某些人损失,某些人得到,是要“整体多利”。所以我并不担心中美之间的关系,我们其实真正关注的是我们在怎么讨论这个概念。

第三个特征是柔韧灵活性,第四个是效率协同性。如果我们想做共生型企业,就不能有主客体,不能认为只有你是主体,而必须把所有人都看成彼此为主体。同时一定要保证多方的利益、多元的利益、各种参与者彼此之间的利益,当所有的利益都能被保护时,我们才能共生。然后,再用柔韧的灵活去互相适应,最后,我们会得到一个非常高的协同效果。

必须做两个认知上的调整

如果我们想把自己打造成共生型组织,必须有两个认知上的调整:

一、打开边界

打开员工边界。也就是说,能不能让不是你组织的人,跟你在一个组织平台上一起工作?通过有关数据就可以看到,互联网公司的人才调整频率是非常频繁的。你千万不要认为哪个员工属于你,你和员工之间其实是互为主体,我们是无法真正拥有员工的。所以员工边界要打开,你一定要有能力让更多人与你合作,而不是要拥有他,这是一个调整。

打开顾客边界。今天的几乎所有企业对顾客的认知,都需要重新定义顾客,因为这个顾客边界在调整。例如,我们看今天的家居卖场人很少,但当它和智能家居组合在一起的时候,市场空间就非常大。

二、慢就是快,走“不可替代”的路径

边界调整只是第一准备,还有一个非常重要的准备,我称之为“快就是慢”或者“慢就是快”。

我们在今天需要一个非常大的价值网络才可以创造价值,不可替代性是最重要的。如果你不能够创造独特的价值,那么,实际上大的价值网络跟你是没有关系的。今天很多企业被淘汰,不是因为技术,很大程度是自己淘汰了自己,它没有在慢和聚焦中做到不可替代,所以专注、聚焦与价值创造在今天是最重要的!

共生型组织的四重境界

有了以上两个认知突破,我们就能讨论共生型组织到底怎么做了。

之后,我们需要做四件最重要的事,即共生型组织的四重境界。只有思维方式的调整,甚至境界上的调整,才能做出共生型的组织。

第一个境界是共生信仰

如果我们好好看看自然界,就会发现每个动物都可以活得很好。人类犯了一个巨大错误就是总想主宰这个世界,但是最终结果是,你只想自己活得好的时候,自然就会反馈于你。自然界能够如此生机盎然,能够给人类提供空间,就是因为万事万物都在共生,我称之为“共生信仰”。

相信共生这个信仰时,大家要注意三件事:

1、自我约束,要把自己管好。我们最近发生的非常多的商业案例,很大的原因都是没把自己约束好。

2、中和利他。一定要有利于别人,当你不利他时,就无法共生。

3、致力生长。要努力帮助别人生长,自己也要生长。

今天的竞争不是输与赢,是共同生长,只有追求共同生长,做战略才会成功,你用追求输赢做战略,迟早会掉队的。

第二个境界是顾客主义

今天几乎所有的东西都是不确定的,唯有一个东西是确定的,那就是顾客,所以我用了“顾客主义”这个概念。顾客主义这个概念当中,我们需要大家调非常多的东西,最重要的调整是顾客会变,你必须紧跟顾客成长和变化,你才可以找到共生的机会。

第三个境界是技术穿透

组织形式可以调整的原因是因为有技术,所有人其实都在一个无限连接的空间当中,其中一个很重要的方式是由技术里做。今天最大的挑战就是你愿不愿意把自己变成技术驱动型公司,如果你愿意的话,这是有机会的。如果我们没有能力与技术做组合,我们就没能力与这个世界相关联。

第四个境界是“无我”领导

很多人认为无为就是不作为,显然不是的,无为其实是让所有人都有机会作为。当你让所有人都有机会作为的时候,其实你就是一个真正的领导者。我们在这样一个共生逻辑下,我希望你应该能够让所有的组织成员,无论内部和外部,都有机会有所作为,都有机会创造价值,都有机会成长,你要做的就是牵引、协同、赋能。如果你能够牵引、协同和赋能的时候,其实就有更多人跟你组合在一起。

今天看到非常多公司,其实他会构建更大的价值网络,当你构建这个大的价值网络的时候,就需要你能够彼此协同、牵引和共同的价值创造,这是共生型组织的四重境界。

卓越的领导者,对共生型组织至关重要

四重境界当中,如果真正要做到,其实我们是需要领导者本人做调整的。

调整是什么?在我看来,卓越的领导者是非常重要的,因为他所承担的这些功能是其他人不能承担的。因为在一个不确定的时代,一个坚定领导者,一个明确的价值观,一个能够克服困难、引领大家前进的领导者尤为重要。

卓越领导者应该具备两个特征:

第一个特征,能够承诺并且承担责任。如果回看《激活组织》这本书,我提出在互联网时代领导者的角色要改变,有三个非常重要的改变:第一个你要成为布道者,你一定要把价值观讲清楚。过去这段时间,很多民营企业家觉得很困难,但是我其实一直没有太大的焦虑,原因是什么?原因是你要坚信你在这个社会的进步中,你的价值是不可被替代的。

当你有这个价值贡献的时候,其实你就应该知道,你所担当的责任和承诺其实是可以推动中国进步的。从这个概念来说,你是不必担心的。要有这个定力,相信自己,你是一个真正推动社会进步的领导者。

第二个特征,有没有指向未来的能力。当你能够指向未来的时候,其实你就可以帮助你的组织不断地走向未来。这也是我为什么今天特别强调共生型的组织形态的原因,因为这是我们面向未来组织的进化路径。

总结两句话送给大家。

一个是德鲁克在《巨变时代的管理》中说到的,任何企业和任何经营应该有一个经营的理论,应该有三个基本假设,(即:组织环境的假设、组织特殊使命的假设、完成组织使命所需核心能力的假设。)这三个基本假设如果你有明确答案,就可以指导你的经营,让你的企业持续不断做成长。

第二个是,我们今天一定要把过去的单向思维习惯拿掉,一定要把我们称之为“竞争”的概念拿掉,我们今天其实更应该强调的是,你怎么围绕着顾客价值去创造价值,当你能够围绕这个顾客价值创造价值的时候,其实你就是可以能够真正解决今天是否有没有机会的问题。

最后,我相信随着习总书记跟民营企业家的座谈会的胜利召开,随着改革开放40年的继往开来,随着上海进博会的盛大开幕,我相信未来对于每一个企业家来讲,都充满机会。

怎样让你的企业“值得存在”?

企业到底为什么而存在?首先这个根本性的问题必须回答。

如果从最简单的逻辑去看,在过去40年中,企业只需长大就好,可是在改革开放40年后的今天,在全球环境和中国环境都在发生变化的时候,我们就应该回答企业如何存在,以及如何去做的问题。

一家企业存在的四个理由

从最基本的定义看,企业存在的理由只有四个:

第一,提供好产品。无论从何种角度,企业最重要的职能是提供好的产品立足于市场,如果连产品都做不好,那么,这个企业没有存在的意义。

第二,获得盈利。企业在拥有整个市场给予的机会、资金、资源时,一定要有能力实现盈利。进而才可以承担最基础的社会责任——依法纳税。当你有能力纳税的时候,才能为社会公共发展提供帮助。

第三,提供就业机会。企业要有能力改善他人的生活,提供对社会的帮助。

第四,实现社会期望价值。今天企业要面对的直接挑战,就是怎么实现社会对企业的期望价值。

正是因为这四个最基本的存在理由,我们发现无论是从管理大师杜拉克的观点出发,还是从社会经济视角来看,都会要求企业去理解顾客的价值,以及社会的价值。如果企业没有能力关注对顾客的价值创造,从杜拉克的角度来讲,这个企业存在就没有意义;如果企业没有能力给社会增加财富,从社会经济观的角度看,这个企业存在的意义也不大。

今天的社会环境有了很大的变化。20198月份,美国181家顶级公司的CEO签署了《公司的目的》宣言,宣称:股东利益不再是一个公司最重要的目标,公司首要任务是创造更美好的社会。这是一个非常大的变化。

过去讨论企业存在的维度比较简单,就是能不能盈利,能不能推动经济增长,能不能在市场竞争中获得优势。但是今天我们会发现:人们对企业的要求维度在提高,这是一个明确的信号和变化。

要想高质量发展,你要做的四个核心选择

从高速增长转向高质量增长时,我们要就一些根本性的核心问题做出选择。

核心选择一:回归顾客价值。今天所有东西都在变,但有一个不变,就是顾客价值。影响企业持续成功的要素不是技术,不是战略目标,不是资金,最重要的还是专注、聚集焦点在为顾客创造价值上。

有人认为虚拟经济对实体经济产生了冲击,我并不认同,根本原因不是技术创新淘汰了企业,而是顾客不愿意再选择你的企业。因此,我们不必害怕技术,只要把握一个根本的东西——回到顾客价值,回到人性本身去创造顾客价值,你的产品和服务就没有问题。

核心选择二:价值共生。今天,企业战略的底层逻辑正在发生改变。在数字时代,企业需要创造顾客价值、创造需求,而不仅仅是满足需求,企业由“竞争逻辑”转向了“共生逻辑”。

在这一前提下,最重要的是你能跟谁合作。你要跟别人合作,就必须有一个共生逻辑。2019年全世界市值最高的十大公司里,中国有两家,一家是腾讯,一家是阿里巴巴。包括其他世界市值前十大公司,它们的共同特征都是价值共生的网络平台企业。

核心选择三:生意是“生活的意义”。必须认识到商业的本质并不是销售商品,而是“提供生活方案”。乔布斯创造苹果公司,其实是想借助产品,让生活、工作、交流和娱乐变得更加容易,让生活变得更加美好。优秀的企业其实都具有显著的共性特征:为顾更美好的生活创造价值,帮助人类近距离和远距离地分享价值。

核心选择四:融合生活,驱动人类进步。这也是企业能得以永续的根本原因。企业要践行社会责任,并融入“社会可持续发展的生态”中。

例如:华为的一款数字产品,可以支持数十种语言,把文本通过数字技术转换为手语,让全球3400万名聋哑儿童克服阅读障碍,并真正获得生活中互动的乐趣,因此就帮助了更多人,这就是数字技术美好的地方。

实际上那些真正具有影响力的公司,成就它们的不是远见和野心,也不是决心和执着,是因为它们深刻影响着人们的生活,进而影响着世界,甚至人类的未来。

领导者要自我超越,核心是做好两件事

能够超越变化的绝对不是机会主义者,一定是坚持普适价值(爱、信任与承诺),让生活变得美好的长期主义者。这些人能够持续活下来。

这需要领导者的自我超越。而这个过程中,第一个挑战是:领导者本人必须经历一段重新调整思维模式的时期,必须放弃原有的经验,选择协同共生。因为沿着旧地图找不到新大陆,这是核心挑战。

另一个挑战则是:必须让组织成为一个“知识”驱动的组织。例如:一些日本企业有深厚的知识系统积累,这种知识系统是对质量有整体掌控,对变化的相关知识能够学习,而且有深厚的知识理论基础,更重要的是对人类有所了解,这就是系统知识。

因此,作为领导者,关键是做好两件事:第一件就是要不断有目的地“放弃”:把你擅长的东西放弃,把你引以为傲的东西放弃,回归为零。第二就是要持续理解外部环境。

要做到这点,领导者还要“过三关”。

第一关是忘记已经形成的观念,把自己真正放入有价值、有能力的业务概念中去改变,而且更重要的是,不要做很多预测,因为今天的变化完全无法预测。第二关是要借用,借用其他的行业或业务本身,跟别人共生。第三关,要真正懂得学习。

一定要清楚:数字化给今天带来的巨大变化,不是因为技术本身,其实是我们生活方式的观念在发生变革。我认为这是一场知识革命,所以我们要跟上时代的步伐,与时俱进,创造长期发展的可能性。

摘自-中外管理

   
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